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    眾所周知的一個現(xiàn)象：當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和較成熟的階段，想繼續(xù)做強做大，攫取更多的市場份額，或是為了阻止、反擊競爭對手時，往往會采用品牌延伸策略，利用消費者對現(xiàn)有品牌的認知度和認可度，推出副品牌或新產品，以期通過較短的時間、較低的風險來快速盈利，迅速占領市場。
    然而，所有成功和不成功的案例都表明，產品線延伸不是企業(yè)壯大的保險箱，一勞永逸，更不是包治百病的靈丹妙藥，一抓就靈。對大多數(shù)企業(yè)而言，產品線延伸意味著新的問題和新的風險。

產品線延伸，延伸至多遠？
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延伸的底線在哪里？
    任何事物的發(fā)展都有底線。對企業(yè)而言，最頭疼的一個問題是：產品線延伸，底線在哪里？
    海爾開始賣藥了，雕牌出牙膏了，春蘭做摩托車了……這種同一品牌的跨類延伸暴露出中國企業(yè)在品牌延伸上的急功近利。事實也證明，消費者往往對此類品牌延伸并不買帳，雕牌牙膏很快淡出市場，情急之中推出“納愛斯”牙膏救市。
    根本的癥結在于，延伸產品的特性與品牌的核心價值不相適應。很多企業(yè)在進行品牌延伸時往往只看到市場空隙背后巨大的利潤空間，而忽略對自身的品牌定位及品牌核心價值的分析，比如，現(xiàn)有品牌的核心價值是在哪個層面上，這個層面是否支持即將進行的產品線延伸，并且支持到什么程度。
如果不針對這些問題做嚴謹、理性的分析，那么盲目進行品牌延伸就會給消費者一種類似“掛羊頭，賣狗肉”的混亂感，繼而產生不信任，不僅達不到預期的市場效果，還會對原有品牌形象造成損害，可謂“賠了夫人又折兵”。
    在品牌延伸中，品牌核心價值決定了品牌延伸的最大范圍。如果具有相同的核心價值，即使是在類別差異甚大、屬性各不相同的產品之間也可以進行延伸，反之亦然。
    海爾一直是“中國家電業(yè)第一品牌”的形象，在品牌延伸中由家電延伸到醫(yī)藥，與原有品牌的核心價值相差甚遠，消費者自然難以將“海爾”與“藥”聯(lián)系起來。雕牌最初成功切入市場憑借的是洗衣粉和透明皂，通過功能區(qū)隔和強勢的廣告宣傳，幾乎成了透明皂的代名詞，在消費者心目中已根深蒂固，“雕牌牙膏”的出現(xiàn)使產品與品牌顯得驢嘴不對馬嘴，不合時宜。
    來自橄欖油王國西班牙的頂級品牌康樂氏橄欖油，目前的品牌定位是“國際橄欖油專家”，根據(jù)品牌在中國市場的聚集戰(zhàn)略，產品線也鎖定在食用橄欖油，而且在這一領域成為非常強大的領導品牌。然而，當品牌發(fā)展到一定階段，現(xiàn)有的市場容量不能達到品牌戰(zhàn)略目標時，勢必也會面臨品牌延伸的問題。比如說，企業(yè)的技術部門現(xiàn)就正在研發(fā)和即將推出一系列適合中國市場的橄欖油護膚品、美發(fā)產品、口服保健品等。不過，品牌的底線仍是不會脫離原有康樂氏品牌最核心的產品依托和品牌聯(lián)想。若是要硬生生地推出與橄欖油屬性毫無關聯(lián)的產品，比如“康樂氏純凈水”或“康樂氏衛(wèi)生巾”，肯定會導致品牌的模糊化。
    但是，是不是說康樂氏就一定不能生產純凈水，海爾一定不能涉足醫(yī)藥行業(yè)呢？當然不是的。這里面一個微妙的區(qū)別就是——你是以企業(yè)品牌切入延伸還是以產品品牌切入延伸。就像寶潔，旗下產品不僅有洗滌用品，還包括護膚品、食品等，品客薯條就是其中之一。寶潔的成功在于它從進入中國市場之初就十分注重將企業(yè)品牌與產品品牌區(qū)隔開，十年如一日的打造“寶潔公司，優(yōu)質產品”的企業(yè)品牌的同時，推出一個個產品品牌，并使寶潔在跨類品牌延伸時游刃有余。

延伸之后，產品何去何從？
    一個新產品怎樣選擇合適的渠道？這讓許多企業(yè)都犯難，而企業(yè)經過產品線延伸后的新產品再次面臨渠道的規(guī)劃和設計，似乎又增添了新的難題。選擇原有成熟產品的渠道吧，不僅怕銷量跟不上，還可能與原有產品形成沖撞，拖累原有產品的銷售，渠道商未必接受；選擇新渠道吧，開發(fā)成本太高，風險也大，若是專業(yè)的強勢渠道可能根本不理會你的新產品，若是中小型企業(yè)，其關注度會更低。
    歸根結底，渠道戰(zhàn)略的選擇過程是一系列的權衡及放棄的過程，在選擇某一個主流渠道的同時，必然在削弱其它渠道的滲透力度。關于渠道的規(guī)劃和設計，歸納起來，我認為關鍵要解決以下幾個問題：
    第一，什么樣的渠道最適合新產品推介并且適合企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況？不同的產品定位，產品的最終用戶的選擇，都是選擇渠道的一個非常重要的因素。比如橄欖油，是定位在食用，還是保健，如果是食用就要選擇以商超為主的銷售渠道，如果定位為保健功能那么就要考慮進藥店，不同的定位意味著不同的渠道選擇。同時，企業(yè)在進行渠道規(guī)劃和設計時，還要在其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優(yōu)勢所必須做的之間尋求平衡。
    第二，選擇新老渠道組合，如何進行調控和評估？很少有企業(yè)在渠道設計時選擇單一渠道，大多數(shù)企業(yè)都是采取新老渠道組合的策略，這就要求企業(yè)對渠道進行科學的設計與規(guī)劃，而要做到科學的渠道規(guī)劃，就必須通過橫向維度和縱向維度的全面分析，在此基礎上衡量和評估渠道，形成最合適的組合渠道戰(zhàn)略。企業(yè)在比較不同渠道的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。
    一種產品的渠道設計出來后，從渠道的結構到伙伴的選擇，還需對其合理性進行有效地評估，這種評估主要依靠前期對整體計劃的預測。如果在渠道設計時，定位于該渠道占據(jù)整體市場的25%，最后沒有達成，那么就要分析是定位的不合理還是渠道選擇的不合理。定位的合理性可以從整體環(huán)境和競爭對手方面來考慮，如果定位合理，那么就要評估合作伙伴的選擇是否合理。
    第三，什么樣的渠道在保持穩(wěn)定性的同時，又便于企業(yè)日后調整和改進？事實上，絕對的穩(wěn)定性是沒有的，因為市場始終是瞬息萬變的。無論是新渠道還渠道，渠道的變化與調整是一種常態(tài)，渠道的模式與渠道成員經常處于一種調整的狀態(tài)，但調整有主動調整和被動調整之分。隨著市場的發(fā)展，渠道在產品的不同時期的定位肯定是不一樣的，主動的調整便于更好地使渠道適應整體市場發(fā)展，讓合適的渠道能夠隨著廠商獲得更大的發(fā)展，并且將資源留給愿意和廠商共同發(fā)展的渠道。而被動的調整如果調控不得當，會造成較大的損失。
    此外，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況對比，以便通過分析能知道每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率，從而使企業(yè)在市場競爭中更加有的放矢。